大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养政策变迁研究报告的问题，于是小编就整理了1个相关介绍人才培养政策变迁研究报告的解答，让我们一起看看吧。
很高兴回答这个问题，我目前所就职公司是一家世界500强企业，在这家公司已经工作7年，从事新员工培训和管理的工作，对于培训和管理有些自己想法，愿分享出来。
首先每位新人入职都是不成熟的员工，如何做到管理员工，需明白员工都是因岗招人，对岗位所需人员的要求是有一定明确要求的，如学历、专业、性格、婚姻、性别、年龄、专业经验等等。在新人走向成熟员工的过程中培训是必不可缺的，培训有两个方向，一是价值观，是否认同公司文化？二是教授岗位必须的基本技能。新人在培训过程中表现出不符合公司价值观或无法完整掌握技能者都应该主动淘汰，否则是公司和员工双输的局面，公司浪费了培训资源，而员工收入无法快速提升，得不到成长，厌恶工作。站在培训的角度来看员工管理，是指通过系统教授员工岗位知识，员工通过自身努力学习掌握新技能并能尽快地高效、稳定的产出，不符合这一条都不是好的员工管理。
人才管理是在员工管理过程进一步动作，有两个方向，一是选择优秀员工作为标杆，一定程度上拔高员工的优秀，这种员工可以成为人才，给予特殊资源的倾斜，如外部培训、出差、安排协助管理者的日常工作，向着核心员工方向培养；二是作为领导者给每个员工一定时间的关注，关注其才能、兴趣，特别突出者可以因人设岗，这部分人也是人才。如何管理人才，在于给予提拔优秀者，使其才生向心力，让员工愿意为公司付出并同时获得更多收入；发现员工特殊才能，在我管理过程有一个案件，去年部门新招聘的员工中有一位重点大学毕业的研究生，在培训过程中该员工积极性不高，技能学习表现一般，后了解到这位员工是因为毕业后随着女朋友来到我们公司城市，临时需要工作，因学习成绩优秀进入公司，对于这位员工领导非常关心，希望以后成为部门优秀人才，但培训中的表现不如人意，有脱离的风险。将这个问题反馈给领导后，我提了一个建议，让这位新人在培训阶段破格参与部门当时正在做的智能项目工作，将一些非核心项目交由他来处理，这个动作后效果非常明显，这位员工开始自主延时去完成项目工作，同时培训数据显示，该员工技能产出明显靠近同期优秀新人。
以上是我的心得，希望对诸位有所帮助。
很高兴回答您这个问题，我从事管理工作也就几年时间。很多管理上的东西，我至今也没有琢磨透。不过我倒是可以分享一下我的看法。
首先，员工主要是对一家企业所有具有雇佣关系的人的一个总称。无论你是从事保洁，前台，文员，还是基层管理都可以称为员工。但是你不可能把一个从事保洁岗位的员工称为人才，有可能她很优秀，非常优秀，那她也只能算是一个优秀的员工，而不能说是人才。而人才是指公司人力资源中个人能力个人和素质都较高的劳动者，她是所有员工中有能力、有技术和素质较高的那一小部分员工，她可能会有超越一般人的交际公关能力或事拥有一般人所达不到的资历，经验积累又或是掌握高端技能的人，可以被称作人才。而员工与人才还有一个最大的区别，那就是在薪资待遇上的差距可能会非常大。
员工，或者说普通员工，工作经验、认知有限，无法为企业贡献比较有利的贡献，每天工作内容简单，每日重复没有新意。而这样的人又始终没想要改变这种状态，认知能力固化，无法得到能力提升，长时间就会成为混日子的那种人，这种人随时都会有被裁掉的风险。而能够成为人才的员工，他们在技术能力、服务能力、运营能力、销售能力等各方面都能表现得很突出，而且他们比较重视学习和个人的技能提升，学习型的人才是人才管理的基础。
是员工还是人才，主要跟他自身的能力水平有关，也跟他所在的企业有很大的关系。一个优秀的企业才会有更大的发展空间让员工的能力得到充分的体现。在创业团队、人才驱动型组织以及学习型组织中，员工都很容易变成人才。反之，如果他所在的企业是资源驱动型组织，人才管理只能局限在某些特定的领域，比如干部队伍、销售队伍、专业技术队伍等。
说到最后，如何管理他们，那就需要你在工作中能够慧眼识珠，发现那匹千里马，并培养重用，最后他就会变成人才。而普通员工，就简单的运用公司规章制度进行管理。这样简单粗暴的管理方式就是目前最普遍化的管理。员工离职，可能就是通过人事部门面谈，然后办理离职手续。而一个公司的人才要离职，那肯定会惊动公司管理层，并想法设法挽留，这既是区别。😂
到此，以上就是小编对于人才培养政策变迁研究报告的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养政策变迁研究报告的1点解答对大家有用。
